傳統(tǒng)型家裝企業(yè)的產(chǎn)品究竟如何，沒有人比其自身更為清楚，他們甚至怕朋友來公司裝修而導(dǎo)致關(guān)系破裂。這種擔(dān)憂有以下幾種原因。

（1）家裝產(chǎn)品的高成本

傳統(tǒng)家裝企業(yè)運營成本其實是非常高的。對于實力雄厚的大型企業(yè)來說，假設(shè)其一年銷售額過億元，則各類營銷成本要占5% – 8%，更不用提那些本身規(guī)模便不大的小型家裝公司了從銷售額中還要拿出相當(dāng)一部分作為提成分給銷售人員，包括店長、客服、工程人員、市場人員等，這個比例要占到15 %以上。除此之外，還有其他一些不定開支比如店面租金、企業(yè)人員社保等，也要占到20%以上。

這些成本進行疊加，總數(shù)要占到銷售總額的40070左右，而且一個傳統(tǒng)的家裝公司往往會通過分包給項目經(jīng)理的方式來承接項目，要按照合同金額的60%來付給項目經(jīng)理，再加上項目經(jīng)理從中拿到10%左右的利潤，最后落到家裝公司自己手里的銷售額已經(jīng)比最初打了太大的折扣。

（2）產(chǎn)品核心競爭力低

我在上文提到，傳統(tǒng)家裝的營銷能力遠遠大于其研發(fā)能力，產(chǎn)品在研發(fā)環(huán)節(jié)的薄弱導(dǎo)致其核心競爭力大大降低。競爭力的核心是創(chuàng)新，也就是有自己獨特的價值，這樣才能為客戶提供多樣化的服務(wù)。而傳統(tǒng)家裝的現(xiàn)狀卻是無論南北各派，最終送到客戶手中的產(chǎn)品大同小異，那品牌的意義在哪里？除了包裝精美、用材環(huán)保和售后保障外，與其他非品牌產(chǎn)品有何實際區(qū)別？

（3）以“我”為中心取代客戶

傳統(tǒng)家裝公司對自己的預(yù)算以及工藝說明都會列出一疊厚厚的清單拿給客戶，這實際上是由設(shè)計師引導(dǎo)著客戶來進行選擇。但是在設(shè)計師推薦給客戶的產(chǎn)品中，有一部分是客戶所不需要的。這一切都是家裝公司為了增加利益而做出的所謂專業(yè)性指導(dǎo)罷了。

這些對于部分家庭意義不大的項目被家裝公司反復(fù)強調(diào)而造成了裝修中的額外開支，家裝公司苦口婆心勸說客戶接受這些項目的原因無非是高昂的費用，而那些確實因為安全問題而應(yīng)備受關(guān)注的部分，例如防火涂料、隔音保溫、踢腳線的材料等，卻因為盈利不高和施工麻煩而被家裝公司忽視。

（4）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)混亂

大型傳統(tǒng)家裝公司通常都會有自己品類繁多的工藝標(biāo)準(zhǔn)，但是往往很難落地。大多數(shù)傳統(tǒng)家裝公司都會采用分包給項目經(jīng)理的方式來完成項目，而項目經(jīng)理手下的員工與家裝公司之間不存在歸屬關(guān)系。嚴(yán)格來說，這些工人并不是家裝行業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人，他們只是包工頭手下的鐘點工或者短期工，沒有受過系統(tǒng)性的訓(xùn)練，行業(yè)意識和團隊意識欠缺，職業(yè)榮譽感和團體責(zé)任感更是幾近于無。工資不固定、社會保障低、技術(shù)學(xué)習(xí)跟不上、工作環(huán)境欠佳，這就是他們實際的工作狀態(tài)，而在這種狀態(tài)下執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)必然會混亂不一。

（5）監(jiān)管不到位

傳統(tǒng)家裝公司并沒有專門的第三方監(jiān)管人員，擔(dān)任監(jiān)管工作的就是公司員工，他們既是執(zhí)行者又是監(jiān)管者，其監(jiān)管力度和質(zhì)量可想而知。我在上文中反復(fù)提過，傳統(tǒng)家裝工業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)極為欠缺，在這種情況下又何談產(chǎn)品質(zhì)量和工藝節(jié)點方面的監(jiān)控呢？

目前，傳統(tǒng)營銷型家裝陷入了發(fā)展的尷尬境地，這不是某一家企業(yè)的問題，而是整個行業(yè)的商業(yè)模式出現(xiàn)了問題。經(jīng)營利潤的微薄加上成本的高昂給企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展壓力，而且產(chǎn)品的同質(zhì)化大大降低了其核心競爭力，不能滿足客戶的需求，也導(dǎo)致了未來市場的狹窄。基于以上現(xiàn)實因素，傳統(tǒng)家裝企業(yè)要想拼出一條發(fā)展道路，就必須要實現(xiàn)自我突破，從內(nèi)部來進行徹底改革，以產(chǎn)品為本，改變商業(yè)模式，這樣才有可能在億萬的市場中爭得一席之地。